“我的祖母非常有遠見，她決定逐步撤資，并建立家族辦公室來管理資產(chǎn)。”于是在其父親所處的第四代，家族所持有的上市公司股份減少到50%左右，而到艾略特這一代，只擁有25%的股份，公司CEO也由職業(yè)經(jīng)理人掌舵。在此過程中，第四代有一半的成員在家族企業(yè)，到了第五代則只有零星的幾個人還留在當納利工作。
  
  “事實證明這是一次明智的決策。”艾略特說道，僅依靠一家公司的繁榮來支撐整個家族顯然不是長久之計。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，印刷業(yè)由春天直接進入冬季，美國商業(yè)印刷工業(yè)的總產(chǎn)值緩慢增長拖累了當納利的增長步伐。
  
  “當納利公司為家族創(chuàng)造了財富，現(xiàn)在需要利用這筆財富去重新再造自己。”艾略特的祖母認為，當納利集團不一定能再持續(xù)150年，要利用過去積累的財富、對技術的認知和企業(yè)家精神，努力找到新的技術、創(chuàng)造新的公司，再運營150年持續(xù)這份家業(yè)。
  
  因而，從第四代開始將把精力放在了家族辦公室，通過它來管理過去積累的財富，做多樣化的投資。從第五代開始，其投資集中在美國硅谷的新公司、新技術，如亞馬遜、Map Quest等。
  
  在此過程中，當納利集團本身也并未沒落。雖然美國的印刷量在縮減，但也有的國家還在上升，在全球市場此消彼長中，其通過管理全球投資的組合分配，獲得了持續(xù)的增長。此外，隨著幾次技術革新的挑戰(zhàn)，公司自身也在不斷地創(chuàng)新、開拓新業(yè)務，并通過并購的方式擴大業(yè)務范圍，包括雜志、零售、圖書、電話號簿和印刷，還涉及物流、金融、數(shù)據(jù)管理等業(yè)務。
  
  “以后我們再通過家族辦公室對當納利集團重新投資、控股也是有可能的。”艾略特認為，作為家族的第五代，最關鍵的是要在傳承與創(chuàng)新之間做平衡，過去不能放棄，但若過于依靠過去會成為一種負擔，成為消亡的驅動因素。
  
  然而如何做到這種平衡，并保證每一個新一代都要有第一代那樣的創(chuàng)業(yè)家精神，則需要一套長效機制。
  
  “有人會說，當納利是你的家族企業(yè)，你沒有進入這家企業(yè)進行管理你就失敗了。其實不是，如果你沒有進家族企業(yè)，去重新開發(fā)了一家新公司，比如另外一個Facebook，你就是成功的。”艾略特感嘆。
  
  艾略特本人未曾進入當納利集團工作，但這并不妨礙他的“發(fā)光”，曲折而奇特的經(jīng)歷正是該家族靈活機制的體現(xiàn)。
  
  機制
  
  “我非常幸運，因為我的父母讓我們成長的地方不是在芝加哥。”艾略特回憶道。由于RR當納利家族在芝加哥的影響力非常大，父母為了讓孩子避免這樣的影響，在他們年輕的時候搬到了加州，艾略特從小和加州伯克利大學教授的孩子們一起長大，在他看來，可以有第一代的創(chuàng)業(yè)精神去學習，而不是住在芝加哥獲得家族財富的熏陶。
  
  從耶魯大學畢業(yè)之后，艾略特熱衷于各種慈善事業(yè)，先后去政府、NGO組織工作，1989年他只身來到中國北京航空大學支教，那時候當納利集團也在中國拓展業(yè)務，伯伯邀請他到當納利中國區(qū)做管理，艾略特拒絕后繼續(xù)在大學教授英語。
  
  直到1991年，艾略特從北京回到舊金山，和草根組織一起合作，為曾經(jīng)坐過牢的人提供就業(yè)機會，并為這些一無所有、對未來不抱希望的人開展教學項目，教他們工作技巧，給他們帶來希望，不再從蹈覆轍。