Adam：對(duì)我們來說，這是一次新的嘗試。Curt和我一起引入的這個(gè)框架和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是過去15年里我們對(duì)全球擴(kuò)張進(jìn)行思考的結(jié)果。我們采取了最優(yōu)的策略，引入的框架能夠讓我們的思路、愿景和團(tuán)隊(duì)工作在所有地區(qū)得到實(shí)現(xiàn)，“對(duì)于新興品牌和渠道我們要怎樣實(shí)現(xiàn)呢？”目前的情況還不夠完美，但是我們有能力在地域上擴(kuò)張，隨著新品牌和渠道的加入，這種能力會(huì)幫助到我們。
　　
　　Q：你是否能夠讓咖啡師幫你傳播一些數(shù)字信息？
　　
　　Adam：可以，但是我們并不是很愿意這樣做，不是將其視作應(yīng)該做的工作來對(duì)待。咖啡師和店鋪伙伴是在第一線工作的員工，對(duì)于支持和解釋星巴克的數(shù)字戰(zhàn)略來講，他們是最重要的溝通橋梁。在向他們提供工具、介紹數(shù)字戰(zhàn)略項(xiàng)目這一點(diǎn)上我們做得不夠好。原因是在推廣咖啡、食物或茶有關(guān)的產(chǎn)品方面，星巴克做得實(shí)在太積極，發(fā)展太快了。但是如果我們做得恰當(dāng)，他們是最佳的傳播媒介或渠道，去推廣我們的數(shù)字業(yè)務(wù)，幫助我們?cè)诳蛻糁型苿?dòng)新的數(shù)字特色功能。
　　
　　Q：純屬巧合，不久前我在機(jī)場(chǎng)時(shí)看到星巴克有一排長(zhǎng)長(zhǎng)的等候隊(duì)伍。其中一位咖啡師走出來——不開玩笑——開始在餐巾紙上記錄定單。你怎樣在超過17000家店鋪中改變這一狀況呢？
　　
　　Adam：我對(duì)這個(gè)話題非常有興趣。Curt和我正在著手幾件事情。他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始一項(xiàng)移動(dòng)銷售端的試驗(yàn)項(xiàng)目。實(shí)際上我們?cè)趲资�家店鋪都進(jìn)行了類似試驗(yàn)，采用完備的手持POS機(jī)，和你在蘋果店里看見的差不多。顧客下單，接受完成支付，處理定單，整個(gè)過程在排隊(duì)中完成。我們采用了移動(dòng)支付的方式，并將增加移動(dòng)下單的服務(wù)，這樣你就能在未來收藏自己最鐘愛的飲品類型——大概在一年左右就會(huì)實(shí)現(xiàn)。你將看到星巴克會(huì)出現(xiàn)許多不同的服務(wù)方式，顧客的時(shí)間更有效率，不必過多和咖啡師溝通，過程更舒服自然，依舊可以選購(gòu)自己喜歡的食物，不用擔(dān)心柜臺(tái)的情況。
　　
　　Q：星巴克在數(shù)字變革的道路上已經(jīng)走了四年。對(duì)于那些沒有霍華德舒爾茨作CEO卻在試圖實(shí)現(xiàn)一些期望的人來說，就數(shù)字變革這個(gè)眾說紛紜的話題，你能給他們一些什么建議嗎？
　　
　　Curt：我們都必須要意識(shí)到的是IT和數(shù)字……如今在不斷滲透進(jìn)入人們的生活中。我給那些想要現(xiàn)在采取行動(dòng)的人們的建議就是，將你作為一家消費(fèi)類科技公司來思考。一家消費(fèi)科技公司需要快速的產(chǎn)品發(fā)布周期，向市場(chǎng)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，或許無(wú)法提供未來兩年將加入的所有功能，但是兩年時(shí)間在消費(fèi)科技領(lǐng)域可以說是產(chǎn)品的全部壽命。許多公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)的時(shí)候就開始制造這種變革，為了公司業(yè)務(wù)考慮，建立自己的網(wǎng)站。如今人們更有可能會(huì)去Yelp上去看一家公司的評(píng)論，而不是瀏覽它的網(wǎng)站——當(dāng)然也取決于這是一家怎樣的公司。這是在思維上需要發(fā)生的變化。對(duì)于科技公司來說這是一次跨度很大的技能升級(jí)，從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，一般都要專注于組織內(nèi)部才行。