和眾多的消費品企業(yè)相比，中國工業(yè)品企業(yè)的營銷問題一直沒有得到相應(yīng)的重視，后者在數(shù)量上其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者，但就品牌知名度而言，實在是屈指可數(shù)。

在這些企業(yè)的心目中，工業(yè)品營銷一直等同于“關(guān)系營銷”和“灰色營銷”，如果想讓客戶看中，好象除了請客吃飯、送禮回扣之外，沒有其它手段。因此，中國的工業(yè)品企業(yè)在營銷手段上的落后，已經(jīng)極大的影響了工業(yè)品企業(yè)的未來發(fā)展。

對比國外同樣的工業(yè)品企業(yè)來看，至少有兩個例子值得我們借鑒、學(xué)習(xí)和思考。一個是ＩＴ行業(yè)的Intel公司，一個是包裝材料行業(yè)中的利樂集團(tuán)。對于Intel，大家更多的是簡單地將它當(dāng)成高科技企業(yè)看待，認(rèn)為它是在技術(shù)驅(qū)動營銷，對客戶（計算機(jī)廠家）產(chǎn)生直接影響，而忽略了它在營銷推廣和品牌塑造上的成功。

利樂呢？大家又因為它身處包裝材料行業(yè)，而對它有些輕視。除了在行業(yè)中以及它的直接應(yīng)用客戶中比較多地知道它的赫赫威名之外，許多企業(yè)對它的成功其實并不了解。

事實上，利樂集團(tuán)已經(jīng)是全球最大的飲料紙包裝生產(chǎn)商之一。在中國，蒙牛、伊利、娃哈哈、匯源、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂作為紙包裝的供應(yīng)商，而且在中國，利樂集團(tuán)在同行中還基本上沒有遇到有力的競爭對手，已經(jīng)處于壟斷地位。單單說蒙牛、伊利吧，它們的主力品種――常溫牛奶產(chǎn)品，都是１００％選用利樂包裝，由此可見它是何等的厲害。

作為蒙牛、伊利、王老吉這樣的優(yōu)質(zhì)客戶，可以想象有多少包裝廠家想要成為它的供應(yīng)商，為什么這樣的好事偏偏落在利樂公司頭上呢？而且蒙牛、伊利作為直接的競爭對手，都并不忌諱同樣跟它進(jìn)行合作，它憑什么能對客戶產(chǎn)生這樣大的影響力呢？

在ＣＢＣＴ看來，利樂的成功之道主要有以下幾點：

首先：重視品牌營銷。

與一般的工業(yè)品企業(yè)不同，盡管利樂在技術(shù)上也有相當(dāng)?shù)膹?qiáng)勢地位，但它對品牌的建設(shè)更加重視。從2005年開始，利樂集團(tuán)通過“利樂，保護(hù)好品質(zhì)”的健康訴求成功打響品牌第一戰(zhàn)，它不甘心做幕后英雄，在中國市場尤其注意品牌形象建設(shè)。2006年開始，利樂又通過嘗試“品牌聯(lián)合推廣模式”為品牌進(jìn)行提升取得了不錯的成效。利樂品牌在中國包裝市場已經(jīng)形成相當(dāng)強(qiáng)大的影響力。

這和當(dāng)年Intel的品牌策略幾乎如出一轍。上個世紀(jì)90年代初期，Intel公司憑借一項“IntelInside”計劃，讓當(dāng)時面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應(yīng)商。如今，利樂推出的這這種“品牌聯(lián)合推廣模式”與“IntelInside”計劃有著驚人的相似。可以想象，如果有一天利樂成為全球第一大包裝材料供應(yīng)商，也不是不可能。

其次，率先轉(zhuǎn)換身份，贏得主動。

現(xiàn)在的利樂集團(tuán)，從來不將自己看作一個單純的一個供應(yīng)商的身份，而是將自己的定位在在“企業(yè)服務(wù)商”這個角度。在利樂公司看來，“利樂提供給客戶的是生意的解決方案，而不僅僅是設(shè)備或者包材，甚至不僅僅是服務(wù)。”

當(dāng)年，在牛根生剛剛創(chuàng)立蒙牛時，利樂正是利用這一身份轉(zhuǎn)換為蒙牛的發(fā)展幫上了大忙。它在中國市場的負(fù)責(zé)人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購問題，而是跟在蒙牛創(chuàng)業(yè)的角度上，幫助他們規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線和新產(chǎn)品等一攬子發(fā)展計劃，最后通過分析鎖定在常溫液態(tài)奶這個項目上，讓蒙牛的發(fā)展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場機(jī)會，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個穩(wěn)定的大客戶。

一個只會推銷自己產(chǎn)品的企業(yè)，和一個可以更多地站在客戶的立場上提供解決方案幫助的企業(yè)，哪一個更受歡迎呢？答案是不言而喻的。在今天越來越競爭激烈的市場上，客戶對供應(yīng)商的要求已經(jīng)越來越高，一旦供應(yīng)商能創(chuàng)造這種價值，則客戶的依賴性也會越來越強(qiáng)。毫無疑問，這是最有前景的發(fā)展機(jī)會。

第三，率先向消費者“示愛”，創(chuàng)造更大的市場影響力。

當(dāng)年Intel花費數(shù)億美元在全球打響“Intelinside”戰(zhàn)役時，許多人都以為是Intel公司頭腦發(fā)暈的舉動。直到后來，消費者在終端選電腦首先看有沒有Intel芯片，甚至將Intel芯片當(dāng)成電腦先進(jìn)不先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)時，競爭對手才恍然大悟。

Intel無疑是聰明的。它并僅僅滿足于企業(yè)客戶對自己的認(rèn)可，因為有時候，僅僅被企業(yè)客戶、被行業(yè)對手認(rèn)可，其實也是非常危險的，這意味著自己的話語權(quán)還不夠強(qiáng)大，甚至地位并不平等。因此，它將自己的訴求對象延伸到最終的消費客戶，在消費者心目中建立影響，完成對消費者的教育工作，從而獲得了更大的博弈能力。

利樂公司今天也在進(jìn)行同樣的工作。盡管它才剛剛開始這一戰(zhàn)略，但它正在力圖通過“品牌聯(lián)合推廣模式”讓消費者知道，選用利樂包裝的產(chǎn)品，才是最安全、最讓人放心的。

消費者在購買電腦時，已經(jīng)會主動購買有intel芯片的電腦，而在購買牛奶時，會不會主動購買用利樂包裝的牛奶呢？這無疑是利樂最大的夢想。一旦成功，則利樂將不僅僅是企業(yè)的座上賓，也會成了消費者心目中的保護(hù)神了。

最后，將重心放在了數(shù)量更多的中小企業(yè)身上。

中國的許多工業(yè)品企業(yè)，最夢寐以求的就是擁有大客戶。因為大客戶往往意味著穩(wěn)定的利潤、超大的采購規(guī)模，可以讓企業(yè)穩(wěn)定安全的發(fā)展。利樂在前期市場開發(fā)策略中，也正是通過對超級明星客戶的壟斷，在市場中建立了自己的影響力。

但任何事物都有兩面性。許多企業(yè)在壟斷大客戶的同時，也反過來被大客戶所壟斷：自己的發(fā)展受制于大客戶的發(fā)展，常常一榮俱榮，一損俱損，而且大客戶的制衡術(shù)一般也是非常高明的，雙方的地位有時候并不能夠真正地平起平坐。這樣做，好比將刀把交在別人手里，而將自己置于危險境地。

不管是Intel，還是利樂，都是很明白這一點的重要性的。因此，它們在完成對優(yōu)質(zhì)客戶的占領(lǐng)后，又將眼光盯上了行業(yè)中成長性良好的中小企業(yè)。比如，利樂對石家莊三鹿、對西安銀橋乳業(yè)這樣中小規(guī)模企業(yè)的開發(fā)，就體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略意圖。

合縱聯(lián)橫方能自保，看來Intel和利樂都是深諳這一舉措的要害的。

正是通過以上方法的巧妙運用，利樂也在中國市場如魚得水，市場份額數(shù)年來一直節(jié)節(jié)攀高。盡管競爭對手也在不斷加入，如瑞士SIG集團(tuán)康美包、美國國際紙業(yè)這些后來者的生產(chǎn)線已經(jīng)出現(xiàn)在蒙牛、伊利、光明等利樂的核心客戶車間中。此外，諸如青島人民印刷、山東泉林等國內(nèi)企業(yè)的包材也出現(xiàn)在利樂的生產(chǎn)線上，但利樂的高明之處就在于，并不僅僅將產(chǎn)品作為自己的唯一競爭法寶，而是更加“加強(qiáng)自己的全方位服務(wù)，比如供應(yīng)鏈、技術(shù)支持等等”（利樂企業(yè)某副總裁語），將企業(yè)客戶和消費一起捆綁進(jìn)自己的利益戰(zhàn)車當(dāng)中來。

ＣＢＣＴ認(rèn)為，這種經(jīng)驗對中國工業(yè)品企業(yè)來說，是非常具有借鑒意義的。在知識產(chǎn)權(quán)不能成為核心壁壘的時候，品牌往往是工業(yè)品營銷制勝的法寶。正如我們所看到的，在施正榮所畫出的著名的“微笑曲線”的兩端，一端是知識產(chǎn)權(quán)，另外一端則是品牌影響力。我們無論如何，也必須學(xué)會至少在其中一端上建立自己的核心優(yōu)勢，而不是將所有法寶只押在技術(shù)這個唯一的籌碼上。