實(shí)際上，傳統(tǒng)的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著索尼、三星等新玩家的出現(xiàn)，加速了數(shù)字技術(shù)的普及，而全球膠卷的需求也出現(xiàn)了下滑，消費(fèi)市場(chǎng)每年以10%的速度萎縮。

　　而此時(shí)的柯達(dá)，內(nèi)心則是非常矛盾。由于“98協(xié)議”的簽署，柯達(dá)在中國范圍內(nèi)進(jìn)行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化；作為在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對(duì)份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車。“一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上”，無疑是柯達(dá)最為形象的寫照。

　　事實(shí)上，柯達(dá)這樣做也有著非常合理的內(nèi)在邏輯：數(shù)字時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)不可當(dāng)，柯達(dá)也不可能不清楚這一點(diǎn)。而之所以還在當(dāng)時(shí)重點(diǎn)發(fā)展膠片，是由于數(shù)碼產(chǎn)品的替代性很強(qiáng)，價(jià)格也比較昂貴，最重要的是數(shù)字技術(shù)研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達(dá)則想依靠傳統(tǒng)膠片積累下大量的資金，為進(jìn)入數(shù)字時(shí)代做準(zhǔn)備。

　　但柯達(dá)忽視了數(shù)字技術(shù)的發(fā)展如果在大規(guī)模生產(chǎn)的條件下，可以使得成本和價(jià)格降低。數(shù)據(jù)顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)71%。2004年，柯達(dá)虧損1.13億美元，2005年虧損高達(dá)7.99億美元。與此同時(shí)，柯達(dá)對(duì)于數(shù)字時(shí)代的發(fā)展，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現(xiàn)了判斷偏差，以致于被日系企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“彎道超車”，走在了柯達(dá)的前面。

　　某種程度上，柯達(dá)犯了人們?cè)陬A(yù)測(cè)未來時(shí)最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤──對(duì)短期過于樂觀，對(duì)長期過于保守。其對(duì)膠片市場(chǎng)獲得的優(yōu)勢(shì)所帶來的收獲太過樂觀和倚重，同時(shí)也對(duì)數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展和普及速度出現(xiàn)了過于保守的估計(jì)。這一系列錯(cuò)誤造成了柯達(dá)的“數(shù)字化危機(jī)”。

　　對(duì)這段歷史，彭安東坦陳柯達(dá)的確曾經(jīng)犯過錯(cuò)誤。但他從上任第一天起就在強(qiáng)調(diào)“這并不意味著柯達(dá)錯(cuò)過了數(shù)字時(shí)代的發(fā)展機(jī)遇。”因?yàn)榭逻_(dá)在技術(shù)上也并不處于劣勢(shì)。早在1975年，柯達(dá)就發(fā)明了世界第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，而且作為市場(chǎng)上唯一的全面數(shù)碼影像解決方案提供者，無論民用還是商用，柯達(dá)都有著突出的表現(xiàn)。對(duì)于數(shù)字時(shí)代，彭安東相信柯達(dá)并不是后來者而是領(lǐng)先者，其強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)備，可以支撐其成為數(shù)字時(shí)代的大玩家。

　　B2B業(yè)務(wù)的新驅(qū)動(dòng)力

　　顯然，柯達(dá)要想在數(shù)字時(shí)代大有作為，必須要?jiǎng)?chuàng)造出與傳統(tǒng)影像時(shí)代不同的商業(yè)模式。彭安東對(duì)此也有著非常清晰的認(rèn)識(shí)，“柯達(dá)必須找到一個(gè)完全不同的模式、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品線、新的解決方案來服務(wù)于客戶。”

　　具體來說，柯達(dá)是通過3個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團(tuán)�？逻_(dá)先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達(dá)圖文影像集團(tuán)(Graphic Communication Group)，以此達(dá)到為客戶提供從智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出服務(wù)。第二階段，專注數(shù)碼印刷，出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務(wù)中顯著的數(shù)碼增長機(jī)會(huì)上面，柯達(dá)最終以25.5億美元的價(jià)格將醫(yī)療影像業(yè)務(wù)出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線，柯達(dá)所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局，同時(shí)控制生產(chǎn)成本，實(shí)行精細(xì)化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務(wù)轉(zhuǎn)移到無錫工廠，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計(jì)算機(jī)直接制版和印刷設(shè)備，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大、最先進(jìn)的CTP板材生產(chǎn)廠。

　　從以上可以看出，這三個(gè)階段是相輔相成的。通過第一個(gè)階段的并購成立新的公司，標(biāo)志著柯達(dá)對(duì)產(chǎn)品以及下一步業(yè)務(wù)的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫(yī)療影像服務(wù)的第二個(gè)階段，意味著對(duì)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了嚴(yán)格的限定。在前兩者的基礎(chǔ)上，柯達(dá)開始在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)3個(gè)方面進(jìn)行全球生產(chǎn)線的重新布局。

　　現(xiàn)在柯達(dá)的業(yè)務(wù)體系囊括了消費(fèi)市場(chǎng)和商用市場(chǎng)，改變了過去靠消費(fèi)市場(chǎng)來拉動(dòng)的局面�？逻_(dá)也由原來的B2C為重點(diǎn)發(fā)展，改變?yōu)锽2B為重點(diǎn)發(fā)展，B2C為補(bǔ)充發(fā)展。“靠兩條腿走路，步伐會(huì)更快更穩(wěn)”，彭安東如此解釋柯達(dá)的變革。

　　在B2B領(lǐng)域，柯達(dá)斥資25億美元收購了印刷行業(yè)全球5大領(lǐng)先廠商：萬�。╒ersamark）、海德堡（NexPress）、保麗光（KPG）、克里奧（Creo）、安凱（Encad）。通過整合和布局，柯達(dá)圖文影像集團(tuán)業(yè)務(wù)已經(jīng)蔚然成型。這是一個(gè)具備規(guī)模、核心技術(shù)和產(chǎn)品及服務(wù)的最佳組合，涵蓋了智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出，是業(yè)內(nèi)極具突破性的解決方案。再者，隨著對(duì)畫質(zhì)要求的日益提高，商業(yè)印刷轉(zhuǎn)向數(shù)碼方向發(fā)展，并與民用沖印逐步相通已經(jīng)成為趨勢(shì)。在這一方面，柯達(dá)完全擁有了與惠普、愛普生等商業(yè)印刷大鱷抗衡的優(yōu)勢(shì)和底氣。


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