成立報系二級集團(tuán)再造資源整合優(yōu)勢

    
　　作為全國文化體制改革綜合試點(diǎn)省的試點(diǎn)單位，浙報集團(tuán)經(jīng)過多年的創(chuàng)新和積累，基本完成了“兩縱三橫”分線分層的集團(tuán)化管理架構(gòu)和“一媒體一公司、兩分開一本賬”的微觀市場主體建設(shè)，有力地推進(jìn)了集團(tuán)事業(yè)近10年來的迅猛發(fā)展。

    
　　但隨著集團(tuán)事業(yè)的不斷拓展，媒體數(shù)量的不斷增加，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原有的扁平化集團(tuán)管控模式已無法適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的新需求，一些深層次的問題也逐漸暴露出來。比如，“一媒體一公司”模式帶來經(jīng)營上的分散，各媒體公司單打獨(dú)斗，內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)不強(qiáng)，“集”而不“團(tuán)”，辦報和經(jīng)營都沒有形成明顯的資源整合優(yōu)勢；由于實(shí)行過度扁平化的管理，集團(tuán)對28家媒體的管理職能過于集中，在一定程度上制約了管理效率；集團(tuán)內(nèi)部同質(zhì)媒體同城競爭，帶來內(nèi)部資源的損耗。

    
　　“浙報集團(tuán)10年的發(fā)展，得益于在體制機(jī)制的先行改革。但隨著全媒體、全國化戰(zhàn)略的推進(jìn)以及文化體制改革在全國報業(yè)的推行，我們的一些先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)逐步喪失了競爭力，集團(tuán)體制機(jī)制的一些深層次問題也亟待進(jìn)一步突破。因此，浙報集團(tuán)的體制改革也進(jìn)入了第二階段。通過深化改革，全面推進(jìn)從傳統(tǒng)報業(yè)集團(tuán)向現(xiàn)代傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”王一義說道。2008年，經(jīng)過廣泛調(diào)研和專家論證，浙報集團(tuán)決定采用全新的報系運(yùn)營模式，著力打造黨報黨刊、都市報、專業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時尚生活等六大報系，以報系管理格局取代原先集團(tuán)按不同媒體管理的扁平式管理架構(gòu)，再造集團(tuán)資源整合優(yōu)勢，提高媒體管控效率，促進(jìn)主業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

    
　　對于報系管理模式的啟用，浙報集團(tuán)事業(yè)發(fā)展部主任童杰解釋說，在全新的報系運(yùn)營模式下，媒體公司依然在“兩分開”原則下運(yùn)行，但媒體公司的概念不再是“一媒體一公司”，而是通過幾個媒體形成的板塊來整合經(jīng)營，提高效率。

    
　　2009年年初，浙報集團(tuán)率先成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣——錢江報系。新成立的錢江報系是在浙報集團(tuán)內(nèi)部以品牌媒體為龍頭、以產(chǎn)權(quán)為紐帶的二級集團(tuán)。這一報系體制架構(gòu)是“一媒體一公司”的進(jìn)一步深化，既符合做大做強(qiáng)《錢江晚報》的戰(zhàn)略目標(biāo)，又有利于通過受眾市場細(xì)分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競爭為協(xié)同作戰(zhàn)。新體制改變了原先收入一本賬、支出兩本賬的問題，真正實(shí)現(xiàn)了“兩分開一本賬”。

    
　　錢江報系社委會辦公室主任傅雪梅告訴記者，2010年，《錢江晚報》發(fā)行實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長，報紙質(zhì)量與市場占有率等方面全面提升，今年前5個月的廣告營業(yè)額同比增長22%。據(jù)了解，隨著錢江報系的改革突破，浙報集團(tuán)其余五大報系的建設(shè)開始陸續(xù)推進(jìn)，由不同類型媒體同類項(xiàng)整合形成的集約化、專業(yè)化媒體集群在浙報集團(tuán)即將形成。