富士的決策者們明白，如果數(shù)字業(yè)務再遭慘敗，等于說丟掉了整個中國市場，這讓任何人都無法接受的。在柯達的巨大壓力下，中國市場有意無意地最先成為了富士戰(zhàn)略轉型的前沿。2000年7月，富士集團第七任社長古森重隆上任。為了表示對中國市場的重視，古森同時還兼任了富士中國的董事長——在富士膠片所有的海外公司中，只有富士中國享有如此地位。

　　1997年，富士在蘇州的工廠開始生產(chǎn)數(shù)碼相機，并大量供應中國市場；2000年初，在數(shù)碼對大多數(shù)人依舊還是個新鮮概念的時候，富士自行研制的“魔術手”數(shù)碼沖印設備開始登陸中國數(shù)碼沖印市場；也就在這年，富士在北京成立了第一家生產(chǎn)印刷版材的合資公司。

　　客觀地說，對這輪數(shù)碼沖擊究竟會帶來什么樣的改變，彼時的柯達和富士都是沒有太多的預料的。而此時對市場最敏感的，是一個名不見經(jīng)傳、在國際上還沒有多大分量的韓國企業(yè)三星。

　　點評：

　　“禍兮福所倚，福兮禍所伏”，柯達在富士的緊逼下，抓住了中國市場這根救命稻草，幸運地延續(xù)了傳統(tǒng)膠片的生命力，而富士因為痛失中國市場，向數(shù)碼轉型成為不得不邁出的必由之路。

　　事實上，產(chǎn)業(yè)轉型并非一夜之間就能改變行業(yè)格局，如同胚胎不能一夜成人一樣，都有著悄悄的潛藏發(fā)育期。但在如何面對變革的態(tài)度上，對既得利益的迷戀和戰(zhàn)略上的路徑依賴惰性往往成為強者接受新生事物的最大心理魔障，而窮則思變，弱者在重壓之下又恰恰是顛覆性變革的最強力推動者，于是乎攻守易位常常在不經(jīng)意之間，而結局則要經(jīng)年之后才有“三十年河東三十年河西”的謎底揭示。

　　入戲：路徑依賴Vs一心趕路

　　“98協(xié)議”對于柯達而言無疑是大吉的。柯達的市場份額，通過這個近乎壟斷的協(xié)議，得到了實實在在的提升——2001年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。

　　但柯達沒想到的是，數(shù)碼變革也在同一時期襲來。從2000年起，數(shù)碼相機市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機領域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領域構成強烈沖擊，當年，全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

　　柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務太過迅猛的局面。“98協(xié)議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數(shù)碼領域投入過多的精力。當然，作為一家巨無霸公司，他們又不愿意被新的變革趨勢丟下。因此，對新一輪的數(shù)碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復雜。期間，柯達始終沒有合適的產(chǎn)品來滿足中國市場的需求，2000年，柯達的數(shù)碼業(yè)務收入基本與1999年度持平，只占營業(yè)額的21%。

　　相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務轉型上則心無旁騖。

　　截至2001年，富士數(shù)碼相機已經(jīng)賣出了1000多萬臺，并宣布已拿到在中國的內(nèi)銷權，且其中的30%～50%將內(nèi)銷中國市場，富士數(shù)碼相機在中國實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)。

　　緊接著，富士又廣開數(shù)碼激光沖印店，并命名為“100萬創(chuàng)業(yè)計劃”。富士宣稱，將每年投資1億元，在中國3年內(nèi)開1000家具有全新理念的數(shù)碼激光沖印店。開始搶占新興市場的制高點。

　　到了2002年9月，富士宣稱，其數(shù)碼沖擴設備“魔術手”已經(jīng)在中國銷售了300余臺，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)銷售出了8000余臺。
　　
　　這一時期，柯達一直是被動的。直到2001年3月，柯達才在上海推出了數(shù)碼沖印業(yè)務；2001年6月9日，柯達與上海海鷗照相機有限公司的母公司——上海輕工控股(集團)公司簽訂合資備忘錄。根據(jù)雙方的協(xié)議，柯達將與海鷗公司合作在中國生產(chǎn)面向一般消費者市場的數(shù)碼相機。

　　柯達對富士的數(shù)碼沖印店也不以為然，一位高層人士甚至表示：“富士數(shù)碼沖印店的營銷概念并沒有隨之改變，雖然它的技術已經(jīng)升級，但營銷模式上依然是一家沖擴店。”

　　而在2002年，柯達相繼推出的是“9.9萬元創(chuàng)業(yè)計劃”、“照相機播種計劃”以及“柯達照相館計劃”——但這些計劃都與數(shù)碼無緣。

　　以“照相機播種計劃”為例，柯達在全國各地投放了市場價格為99元的相機，這種相機無需電池，專門為不懂相機使用的顧客提供方便，還隨機附送4個柯達膠卷，似乎也更迎合柯達百年來“只要你輕輕一按，剩下的事交給我們來做”的核心理念。

　　就在2003年10月23日，柯達還高調(diào)宣稱，與樂凱達成了一項為期20年的合作協(xié)議，柯達以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取樂凱膠片20%的股份——柯達還在費盡周折地與傳統(tǒng)膠片行業(yè)對手糾結。

　　到了2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達的數(shù)字化率只有25%左右，而富士已達到了60%。就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相機，比前一年增加了57%。同期富士公司數(shù)碼相機的銷售量比2001年又翻了一倍，占據(jù)了日本市場的30%，全球市場的20%。

　　此時，柯達才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復返了。市場是殘酷的，2000～2003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了71%。

　　也就在這年9月，柯達CEO鄧凱達首次公開承認，低估了數(shù)碼技術的發(fā)展速度，“柯達無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤，它希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續(xù)在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤，這很顯然是幼稚的”。之后，柯達宣布實施重大戰(zhàn)略轉型，“全力進軍數(shù)碼領域”。

　　點評：

　　柯達的慘敗再一次闡釋了“螳臂擋車”的寓意：試圖以一己之力對抗或延緩潮流變革的步伐，無疑是愚蠢而不可寬恕的。

　　然而行為經(jīng)濟學早已論證，人們對沉沒成本的不舍，對既得利益的捍衛(wèi)，都會極大地干擾一個人的正常心智，從而無法超脫自我，不能清醒地、客觀地做出正確的決策，即使聰明如柯達者也難逃這一定論。

　　而富士的出擊并不能說明它比柯達就要更為清醒和超脫，而更多是因為它只有“華山一條路”，別無他途導致，偶然的幸運中有著必然的歷史邏輯。

　　最近幾年，佛教中關于“自我”和“無我”的觀念屢屢被企業(yè)家提及，實際上在戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)家們?nèi)缒苷嬲�超�?ldquo;自我”利益局限，以“無我”的心態(tài)中立地看待產(chǎn)業(yè)的演變和轉型，也許就不會被自身患得患失的情緒蒙蔽雙眼，從而有勇氣和決心去把握好未來產(chǎn)業(yè)趨勢。

　　在路上：全線出擊Vs夯實深耕

　　柯達很快就做出了如下規(guī)劃：把原來的膠片影像部門、醫(yī)學影像部門、商業(yè)影像部門重組為商業(yè)影像、商業(yè)沖印、醫(yī)療影像、數(shù)字及膠片影像系統(tǒng)、顯像及零部件五大數(shù)字科技部門。新的數(shù)碼業(yè)務包括數(shù)碼相機、網(wǎng)上服務、數(shù)碼成像實驗室、沖印亭、家庭打印機和相紙等產(chǎn)品和服務。柯達希望利用數(shù)碼技術的力量將公司業(yè)務擴展到一系列商業(yè)領域，形成一個多元化的公司業(yè)務范圍。