有所為

        有所不為

        不過，如果僅是將亞馬遜的做法簡單地全盤照搬，那么卓越亞馬遜勢(shì)必成為敗筆，也有違貝索斯的愿望——他希望亞馬遜成為這個(gè)星球上在“客戶為導(dǎo)向”上做得最極致的公司。

        毫無疑問，中國市場(chǎng)與美國的參數(shù)不盡相同，真正踐行“以客戶為導(dǎo)向”，那么亞馬遜在不同市場(chǎng)必須有不同的風(fēng)情。

       自建物流團(tuán)隊(duì)，可以視為卓越亞馬遜的獨(dú)特風(fēng)情。

        王漢華如今身兼電子商務(wù)、IT、物流三大職責(zé)，這在亞馬遜所有海外公司中，獨(dú)樹一幟。

        借助UPS的配送服務(wù)，曾是亞馬遜快速崛起的原因之一。因?yàn)槊绹�所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜進(jìn)入一個(gè)局部市場(chǎng)時(shí)，可以完全借助第三方物流公司，一口氣延展到所有城市的成本，是可控的。

        但在中國，地方的物流體系各異，物流服務(wù)能力有待改善，因此收購后不久，卓越亞馬遜保留了其在全國15個(gè)城市的物流團(tuán)隊(duì)。此后，鑒于成本和交易量，物流團(tuán)隊(duì)縮減到了北京、上海、廣州、天津等四個(gè)城市，因?yàn)檫@些地方的訂單集中度比較高。

        和亞馬遜全球不一致的地方，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

        譬如亞馬遜做平臺(tái)化的電子商務(wù)，替第三方賣家提供服務(wù)，是盈利的來源之一。但如今的卓越，畢竟規(guī)模還不到亞馬遜的1%，相關(guān)的服務(wù)亦跟不上。用卓越人的話說，任督二脈尚未打通，怎么練葵花寶典？

         而亞馬遜如今新的明星業(yè)務(wù)中，Kindle電子閱讀器涉及到運(yùn)營商和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的問題，尚未有進(jìn)入中國的時(shí)間表。而云計(jì)算服務(wù)的提供，亦因?yàn)橥赓Y公司不能獨(dú)立做IDC(互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心)，而阻隔在側(cè)。

        但這些“不可為”的背后，卻是中國正崛起的競爭對(duì)手。做了多年數(shù)字資源庫的方正，便通過Kindle看到了行業(yè)的新希望，即將推出的飛閱電子書，已經(jīng)和中移動(dòng)合作，并有足夠的媒體和出版社資源。

         而平臺(tái)化，云計(jì)算等等，在中國真正玩得像亞馬遜的，是淘寶。

         如果你時(shí)常在網(wǎng)上逛商場(chǎng)和血拼的話，你會(huì)感覺到前文所述的卓越變化，例如卓越上的產(chǎn)品品類的豐富，送貨時(shí)間管理較同業(yè)更優(yōu)一籌……不過，即便有移植來的種種后臺(tái)系統(tǒng)，卓越亞馬遜產(chǎn)品的網(wǎng)頁展示，目前依然不如近年來發(fā)展迅速的京東商城；而在價(jià)格上，卓越也尚未確立深入人心的低價(jià)形象。

        換言之，卓越亞馬遜尚未能夠在5年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)全面領(lǐng)先。在美國，亞馬遜的市場(chǎng)地位得益于先發(fā)優(yōu)勢(shì)，那么，當(dāng)卓越亞馬遜耗時(shí)5年完成一場(chǎng)靜悄悄的內(nèi)部革命時(shí)，移植貝索斯引以為傲的各類系統(tǒng)所強(qiáng)化的競爭力，是否足以抗衡淘寶、京東等本土電子商務(wù)公司在相同時(shí)間段內(nèi)所形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和人氣指數(shù)，以及基于此所累積的對(duì)電子商務(wù)的理解？

         2007年9月16日，貝索斯來中國。他那時(shí)曾說，中國最厲害的企業(yè)家，是馬云。

         當(dāng)天，亞馬遜的股票站上了自上市來的最高點(diǎn)，73美元，華爾街分析這是因?yàn)閬嗰R遜要加大對(duì)中國市場(chǎng)的投入。

         如今，中國是亞馬遜唯一的連續(xù)三年翻番增長的國家，上一個(gè)記錄是德國、日本，但連續(xù)翻番兩年后，第三年就降下來了，中國是破紀(jì)錄的。但是，還需要多久，卓越亞馬遜能夠自信地更名為“亞馬遜中國”，而不必?fù)?dān)心因?yàn)楦�名帶來的流量損失？

         卓越跑慢了嗎？

        2007年，亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝索斯到訪中國，面對(duì)人們質(zhì)疑互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“外來的和尚不會(huì)念經(jīng)”，他給了一個(gè)精妙的回答：這是因?yàn)樗麄兊母吖軋F(tuán)隊(duì)總想著如何讓美國老板高興，而不是讓中國的用戶開心滿意。

        較之并購前的卓越，如今的卓越亞馬遜應(yīng)該能讓消費(fèi)者更高興——產(chǎn)品品類從5萬種增加到130萬種，送貨時(shí)間也更穩(wěn)定與有保障。只不過不知道作為老板，貝索斯是否真的高興了？

       如今，亞馬遜把卓越收入囊中已經(jīng)整整5年。

       這5年來，中國的電子商務(wù)以一種極富爆發(fā)力的方式，侵入到了所有人的日常消費(fèi)中。

        京東商城直奔四十億而去，每年擁有340%的復(fù)合增長率；紅孩子從一袋奶粉賣到了十余億的規(guī)模；還未滿兩歲的Vancl在卓越曾經(jīng)的創(chuàng)始人陳年手里玩得風(fēng)生水起，并從IDG、賽富、啟明等獲得5000萬美元的投資；而淘寶早破了1000億的關(guān)卡……

        這樣對(duì)比看來，即使有了亞馬遜和杰夫·貝索斯——這個(gè)被很多中國電子商務(wù)人奉為“神”一樣的人物，卓越的發(fā)展相對(duì)同行，似乎不溫不火，2008年的收入約12億。他們的員工說：我們的發(fā)展，也就是追上了整個(gè)行業(yè)的平均速度。要知道，收購之初，卓越便已運(yùn)營整整4年，有近兩億的收入規(guī)模，而那時(shí)京東和紅孩子才剛剛起步。

         帳目上，依然虧損——被亞馬遜收購的卓越跑慢了么？

        事實(shí)上，在中國，很少有一家B2C企業(yè)敢拍著胸脯說：我盈利了。這是整個(gè)行業(yè)“低價(jià)謀客”帶來的問題，解決的關(guān)鍵，一方面要靠擴(kuò)大規(guī)模，另一方面只能內(nèi)部“精打細(xì)算”——譬如借助IT數(shù)據(jù)、建模工具等。換言之，市場(chǎng)競爭格局尚在變化中。

         在競爭對(duì)手日行千里的這5年，卓越亞馬遜更執(zhí)著于在內(nèi)部進(jìn)行一場(chǎng)靜悄悄的革命——投巨資建立倉儲(chǔ)中心，2009年上半年實(shí)現(xiàn)卓越亞馬遜的后臺(tái)系統(tǒng)與美國亞馬遜的完全對(duì)接，通過bar raiser制度來造就一個(gè)個(gè)“亞馬遜人”。當(dāng)然，也有熱鬧時(shí)刻，譬如和當(dāng)當(dāng)?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)，就打得轟轟烈烈。

         如今的卓越已然“亞馬遜化”，位于北京建外SOHO的辦公空間，并不顯得寬敞，記者在采訪的過程中親歷了會(huì)議室的資源的緊張狀況。卓越亞馬遜的高管們稱，節(jié)儉是為了能夠在一個(gè)領(lǐng)域大方——優(yōu)化客戶體驗(yàn)。

         從某個(gè)角度說，貝索斯是德魯克理論的最佳踐行者。

         作為管理學(xué)的鼻祖，德魯克用“創(chuàng)造客戶”一詞來定義公司組織。他認(rèn)為，公司存在的目的并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買商品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定義。

         在創(chuàng)業(yè)2年之后，貝索斯在1997年致股東的信(此后每年的致股東信都會(huì)附上1997年版本)中，詳細(xì)地闡述他所定義的亞馬遜哲學(xué)，其中的核心就在于從顧客的需求出發(fā)，來確定“什么是正確的決策”。確認(rèn)需求后，貝索斯提倡依賴數(shù)學(xué)算式建立可以指導(dǎo)執(zhí)行的IT系統(tǒng)，進(jìn)而建立起競爭壁壘。

        如今的卓越亞馬遜，已經(jīng)完成后臺(tái)系統(tǒng)與總部的對(duì)接，高管們也言必稱“客戶體驗(yàn)”；更為重要的是它背靠的是一家年收191億美元，凈收6億美元，高達(dá)61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。

         問題是：是時(shí)候全面出擊了么？這家亞馬遜的中國子公司能否在未來的5年內(nèi)能否成就市場(chǎng)領(lǐng)先地位？

          或許您可以從一期的報(bào)道中，找到上述答案。